Todas las empresas cuando empiezan son pequeñas. Pongamos un ejemplo muy interesante, uno de los ejemplos con más éxito en el servicio alimentario en los últimos años, Starbucks. Starbucks comenzó con un solo bar en la década de los 70 en Estados Unidos Y ahora cuenta con miles de establecimientos en todo el mundo. A algunas empresas les ha llevado siglos convertirse en más grandes. A algunas, años. A algunas empresas solo meses. Por lo tanto, el problema es cómo diseñar el camino del crecimiento. Es decir, cómo identificar en el mercado algunas oportunidades de crecimiento y aprovechar esta oportunidad para seguir el crecimiento. Cuando hablo con directivos y emprendedores, lo que veo es que ellos piensan que tienen que seguir el crecimiento del mercado, pero el verdadero problema es identificar las oportunidades de crecimiento. Es decir, el mercado no crece por sí solo. Crece porque la demanda y el suministro interacciona y estas interacciones lo ayudan a crecer. Por lo tanto, es importante intentar descifrar cuáles son las opciones que una empresa tiene cuando esta quiere diseñar el camino de crecimiento. Para hacerlo más simple, podemos comparar un mercado con un pastel y la posición de la empresa en este mercado es un trozo de ese pastel. Por lo tanto, si pensamos en esto podemos identificar tres opciones estratégicas diferentes. Una es crecer dentro del mercado actual, es decir, hacer ese trozo más grande. Por lo tanto, una manera de hacer esto y la única manera de hacerlo es si asumes que el tamaño del pastel permanence exactamente igual, es quitar una parte del mercado a la competencia. Por lo tanto, hacer el trozo más grande, significa hacer el trozo de la competencia más pequeño. Así, en este caso, el crecimiento está en contra de la competencia. Esto significa que la empresa tiene que encontrar una manera de hacer que la propuesta de valor sea más interesante para los clientes de la competencia o para tus clientes, proposition to the value proposition que los clientes prefieran tu propuesta de valor en vez de la propuesta de valor de la competencia. Otra opción es no considerar el tamaño del pastel como una referencia. Es decir, considerar que cada vez que un mercado se encuentra en una etapa típica de su ciclo de vida, en cada momento, existe un mercado potencial. Es decir, existe un pastel potencial más grande, del que una empresa puede obtener una parte. Por lo tanto, la estrategia no sería crecer dentro del pastel real, dentro del mercado real, sino intentar activar un mercado potencial. Activar un mercado potencial significa, fundamentalmente, hacer un pastel más grande y entonces obtener un trozo de un pastel más grande. Un modo de comprender cómo se hace esto es considerar que básicamente, el pastel está hecho de dimensiones, no de talentos. Por lo tanto ese pastel, el real o el potencial, está hecho de dimensiones, dimensiones convergentes y potenciales. ¿Cómo puedes aumentar las dimensiones de un mercado para hacer un pastel más grande, para activar un mercado potencial? Una manera de entender esto es considerar que la dimensión es fruto de una multiplicación, el número de consumidores multiplicado por los momentos de consumo, multiplicado por las cantidades que cada consumidor compra en cada momento de consumo. Por lo tanto, si quieres aumentar tus dimensiones o las del mercado, tienes dos opciones diferentes o una combinación de estas tres, aumentando el número de clientes, los momentos de consumo y las cantidades que ellos compran. Cada una de estas son estrategias potenciales para activar un mercado potencial. Por lo tanto, una estrategia es intentar convertir a los no clientes en clientes. Y no estoy hablando de clientes de la empresa, estoy hablando de clientes que tienen la necesidad y el deseo, pero no compran ningún producto dentro de la categoría del producto, ni de mí ni de la competencia. Esto fundamentalmente significa que estos clientes no encuentran, en el mercado, ninguna propuesta de valor, ni mía ni de la competencia, que sea capaz de satisfacer sus necesidades. Por otro lado, tenemos los momentos de consumo, es decir, los consumidores que están comprando verdaderamente dentro de la categoría del producto, mía o de la competencia, pero ellos no la usan en una serie de momentos de consumo. En este caso, una manera de promulgar el mercado potencial es innovar el momento de consumo para darle a los consumidores una idea de que la propuesta de valor, el producto, y el servicio pueden solo usarse en una serie de momentos de consumo diferentes. Y en este caso, existen ejemplos muy buenos que vamos a mostrar. La tercera opción es aumentar la cantidad. Por lo tanto, fundamentalmente, los clientes que verdaderamente están comprando dentro de la categoría del producto están usando una serie de momentos de consumo, pero cada vez que ellos compran y consumen, ellos consumen una cantidad que es menor que la potencial. En este caso, cualquier estrategia, cualquier acción que sea capaz de aumentar la cantidad consumida por cada cliente, es también capaz de aumentar la dimensión total y por lo tanto el mercado potencial. La tercera opción es crear un mercado completamente nuevo. Es decir, convertir a los no clientes en clientes, pero el problema es además activar el asunto potencial del que hemos hablado antes convirtiendo a los no clientes en nuevos clientes. ¿Cuál es la diferencia? Es en este caso la tercera opción: crear un mercado completamente nuevo, pensamos que los consumidores que hoy no perciben la necesidad o el deseo o la necesidad o el deseo es una etapa latente, es implicíta. Por lo tanto, si hablas con ellos, no te dicen que tienen una necesidad o deseo, pero normalmente, esto sucede porque no creen que haya ninguna propuesta de valor que sea capaz de satisfacer sus expectativas. No creen que sus deseos o necesidades puedan satisfacerse. La diferencia es, en las estrategias, estar preparado para activar un mercado potencial, el enfoque recae en los no clientes que perciben la necesidad o el deseo pero hoy en día, ellos necesitan satisfacer esta necesidad o deseo. En la otra opción, crear un mercado completamente nuevo, el enfoque recae en tus propios clientes que no creen, hoy en día, que ellos puedan tener sus deseos o necesidades cubiertos. Cada una de estas opciones estratégicas es una opción para la empresa. Cuando una empresa decide crecer, tiene que elegir una de estas tres opciones. Naturalmente, puede también elegir una combinación de las tres, pero, generalmente una de las tres es, digamos, suficientemente difícil para enfocarse en las inversiones y los esfuerzos de la empresa. Un problema que hay que destacar es, naturalmente, que las tres son diferentes con respecto a los riesgos. Si quieres crecer dentro de tu mercado actual, puedes confiar en tus competencias actuales y además en el conocimiento actual que los clientes poseen. Por lo tanto, el riesgo puede ser un riesgo de innovación o un riesgo económico, pero estás dentro del mismo grupo de competencias que son compartidas entre la competencia, tus clientes y tú. La segunda opción, promulgar un mercado potencial, es más arriesgada porque en este caso, quieres cambiar los hábitos, las percepciones y los sistemas de categorización de tus clientes y por lo tanto, la innovación es mucho más fuerte que la innovación que tienes que perseguir cuando se crece dentro del mercado actual. Y la tercera situación es la más arriesgada porque crear un mercado completamente nuevo significa intentar transformar a los no clientes, es decir, los clientes que no piensan, hoy en día, que su deseo y necesidades puedan satisfacerse, en clientes. Esto requiere una innovación, pero a nivel de mercado y algunas veces a nivel tecnológico, pero sobre todo a nivel de satisfacción de los clientes. Y por esta razón, la innovación es mucho más fuerte, mucho más sofisticada que la innovación que puedes usar en las primeras dos opciones.