[MUSIC] En estos momentos estamos en condiciones para entender las tres grandes líneas de acción en que se puede orientar la solución de un problema en la empresa familiar. Aquí entendemos como un problema como aquella situación que es disfuncional o que puede ser disfuncional en el futuro. Es lo que hemos dominado el triángulo de la empresa familiar. Hemos visto que una situación es disfuncional cuando se producen perturbaciones que exceden la capacidad de respuesta que tienes esta empresa familiar. Puede ser el fallecimiento de una persona determinada, una determinada coyuntura de mercado o una determinada rivalidad entre ramas familiares, son ejemplos de situaciones que pueden generar un desorden y este desorden debilitar a esa empresa familiar, o incluso llevarla a desaparecer. Hemos visto que gestionar la empresa familiar consiste en crear estructuras que tengan capacidad para absorber las perturbaciones en la medida en que estas se vayan produciendo. Hemos visto que estas perturbaciones suelen ser consecuencia de la complejidad que tenga la familia, o de la complejidad que tenga la empresa. Por lo tanto, entender ambas complejidades nos indicará el tipo de perturbaciones para las que hay que preparar esta empresa familiar, a través de la creación de la estructuras adecuadas. Por lo tanto, podemos definir tres problemas diferentes a los que la empresa familiar puede enfrentarse, es decir, tres tipos de causas diferentes al desajuste entre complejidad y estructura. Por lo tanto, son tres tipos de soluciones diferentes. Podemos hablar de problemas estructurales, problemas de complejidad o de problemas mentales. Problema estructural, se da cuando hay un desajuste entre complejidad y estructura, y, por lo tanto, lo que hay que hacer es desarrollar la estructura. Si la estructura necesaria encaja dentro del modelo imperante, es decir la estructura necesaria es aceptable dentro del modelo mental, entonces vamos a poder desarrollar esta estructura. Podríamos hablar de dos ejemplos, por ejemplo, en el caso en el emperador, en que es necesaria una profesionalización organizacional o crear un consejo asesor, es decir, en ambos casos esto es aceptable dentro del modelo. Si hablamos de un modelo familia patrimonial, un ejemplo podía ser el caso del desarrollo de un consejo de familia o reforzar el reconocimiento de la propiedad. Serían dos casos, ¿no?. En ambos casos, el desarrollo que sería necesario es aceptable para el modelo mental, por lo tanto, el problema sería cuál es la mejor estrategia, cuál es la mejor lógica para desarrollar estos elementos estructurales. El tema estará en cómo hacer para desarrollar de una forma eficiente que esto sea posible. Problema mental, cuidado cuando hablamos de problema mental no estamos refiriéndonos a un problema de salud mental, ¿no?, este problema se produce cuando la estructura necesaria no es aceptable dentro de un modelo de empresa familiar existente. Supongamos la necesidad de desarrollar un consejo de familia, para integrar a los hijos y a los nietos de un fundador que se encuentra dentro de un modelo emperador. O supongamos la necesidad de incorporar a un director general externo para solucionar un problema de rivalidad entre dos codirectores de dos ramas familiares que rivalizan entre sí. En ambos casos la estructura necesaria no encaja en el modelo existente. Para la mentalidad dominante, introducir estos cambios significa tener que crear sentido de una nueva estructura, es decir, hay que hacer evolucionar el modelo mental. Es necesario que el emperador vea sentido en compartir en igualdad con otros familiares propietarios en este caso, y en el otro caso que la familia le vea sentido que la compañía pueda ser gestionada por un no familiar. Como you hemos visto, cambiar el modelo mental significa crear una narrativa que sea adecuada para darle significado, para darle sentido a los cambios, el foco no debe estar en la lógica de ese cambio. Por lo tanto, no será una lógica, un discurso de ventajas e inconvenientes como en el caso del cambio estructural, sino que tendrá que ver, en cómo se formula lo que hay que hacer de una forma que le dote sentido a la familia. Y el tercer tipo de problemas será el problema de complejidad, en el caso de que la estructura necesaria no sea aceptable para el modelo de empresa familiar existente, la estructura que es necesaria, y no sea posible hacer un cambio de modelo por los motivos que sea. La alternativa, ¿cuál será?, ajustar la complejidad existente a las estructuras que son posibles dentro del modelo existente. Si la complejidad que amenaza con desbordar es la de la familia, el objetivo ¿cuál será?, reducir la complejidad de la familia. Esto se puede hacer fundamentalmente con dos grandes líneas de acción. Por un lado, a través de la compraventa por parte de la propiedad entre los familiares, de forma que la complejidad resultante sea abordable por la estructura existente, es decir, son familiares que se compran y venden entre ellos hasta crear una complejidad familiar adecuada. Si por ejemplo un modelo emperador no puede evolucionar a poder trabajar entre iguales en los diferentes propietarios, ¿cuál será la reacción lógica?, será reducir la complejidad de forma que el emperador que va a actuar como emperador, sea el propietario de toda la compañía. Otra vía para reducir la complejidad familiar, en este caso sería la complejidad potencial, será través de la herencia, es decir cuando un empresario. Organizar su herencia, lo que tiene que tener en cuenta es que la complejidad familiar de los herederos sea adecuada al modelo que puede existir. La solución de un problema de complejidad familiar no debe abordarse desde la lógica como los problemas estructurales o desde la creación de sentido, como los problemas mentales. Este problema debe abordarse desde la lógica de la justicia procedimental, es decir lo que se ha definido como fair process. La familia debe establecer un proceso conversacional, en el que los diferentes implicados puedan ser oídos, puedan ser tenidos en cuenta, para que conjuntamente llegar a la mejor solución posible. Es incluso más importante el proceso de conversación, de haber participado, incluso más importante que el resultado final. Manejar bien este problema requiere saber tener conversaciones difíciles, sabiendo ser claros y explícitos con los temas que hay que tratar, pero al mismo tiempo siendo suaves y respetuosos con las personas. La otra posible reducción de complejidad es la reducción de la complejidad de la empresa, es decir, cuando la complejidad de la empresa amenace con desbordar la capacidad de la estructura existente. En este caso, la opción más frecuente es la venta de la empresa familiar, la venta de la empresa operativa para pasar a invertir la liquidez resultante. Con eso baja notablemente la complejidad empresarial que esta familia está manejando. Puede parecer chocante que podamos recomendar la venta de la empresa como una opción de gestión, pero esto suele ser la mejor opción, o quizás la menos mala, cuando la familia no tiene capacidad para construir las estructuras adecuadas. Lo malo no es que una familia venda le empresa familiar, lo malo es que una familia destruya el valor y destruya los empleos por no poder crear las estructuras adecuadas, es mejor vender, y que una nueva propiedad intente desarrollar la compañía. En síntesis, el triángulo de la empresa familiar permite definir el tipo de problemas y por lo tanto, el tipo de solución que es posible, you sea un lógica de desarrollo de estructuras, you sea a través de la creación de sentido para cambiar el modelo mental, you sea estableciendo procedimientos que permitan reducir la complejidad de la familia. Es lo que hemos denominado el triángulo de la empresa familiar. [MUSIC]
