[MUSIC] Terminamos el video anterior comentando que para que una decision sea efectiva tiene que tener dos atributos, la calidad y la aceptación. Para lograr la calidad, en este curso hemos visto los siguientes temas. El Método de exploración de problemas, los 7 principios de solución de problemas, nos faltan dos. Hemos visto hasta ahora 7 principios de solución de problemas. Hemos revisado también los principios de dirección de pensamiento, el método causal para abordar la conducta humana, el área de libertad del directivo para la toma de decisiones, y los principios de solución de problemas en cuanto a planteamiento. Estos elementos nos ayudan mucho a obtener decisiones efectivas en materia de calidad. Para obtener la aceptación, necesitamos desarrollar habilidades sobre todo en el manejo de la discusión, en el tema de sentimientos y actitudes. En una discusión, para resolver problemas en una junta, para resolver problemas, es muy normal que se entremezclen sentimientos, se entremezclen actitudes de frustración, que se entremezclen emociones, que de alguna manera interfieren con el problema que estamos resolviendo. Por eso, primero que nada, un directivo para desarrollar estas habilidades, tiene que decidir el tipo de discusión. Por eso, tal y como se ilustra en la gráfica, el directivo tiene que decidir el tipo de discusión. Si la junta está transcurriendo de una manera adecuada y todo el mundo esta aportando sus ideas, esta tratando de resolver el problema, nos vamos a manejar, todo lo que hemos aprendido en la primera parte del curso. Pero si notamos que hay personas que empiezan manifestar sus sentimientos a traves de actitudes o disgusto o enojo. Debemos de suspender en tratar de resolver el problema y manejar los sentimientos, y manejar las actitudes, situación que no lo hacemos muy frecuentemente pero vamos a aprender cómo se hace. Lo que estamos buscando con esta habilidad es lograr que el grupo se relaje, que el grupo haga catarsis. Al desahogarse el grupo, normalmente los pensamientos vuelven a fluir de una manera normal, de una manera natural, y podemos volver a resolver el problema. Para lograr que el grupo haga esta catarsis, necesitamos desarrollar tres técnicas. La primera de ellas es, tenemos que aprender a escuchar activamente, la segunda técnica es a reflejar los sentimientos, se llama actitud, actividad de reflejo de sentimientos, y la tercera es el manejo de preguntas. Con estas tres técnicas nosotros vamos a aprender a manejar Este tipo de discusión. La primera habilidad que mencionamos es la de escucha activa, al escuchar tenemos que entender que no es algo más que dejar de hablar. Es adoptar una posición neutral, nunca debemos adoptar una posición de juez porque esto genera defensividad. Si una persona viene a mí a contarme un problema, o si el grupo me está contando algún error que ellos cometieron, y yo digo, qué mal hicieron, en automático voy a inhibir que me den más información y lo que necesito es información. Entonces, debemos dejar ese rol que muchas veces adoptamos de juez que no nos va a ayudar a tener una escucha adecuada. Tampoco debemos adoptar una posición de abogado defensor, ¿por qué? Porque la gente viene a ser oída, la gente quiere ser escuchada. No quiere que le digan que está bien y que la apapachemos, S}sino lo que quiere la gente es que la oigamos, quiere ser comprendida, quiere que por lo menos haya una persona, y su jefe más, que la escuche y entienda su problemática. Entonces, la escucha tiene que ser neutral, para que la persona se sienta en confianza Y de alguna manera ella misma, o el grupo mismo, encuentren las soluciones a sus problemas. Voy a poner un ejemplo. Imaginen que yo estoy recibiendo a una trabajadora que siempre llega temprano, que siempre es muy correcta, siempre es muy sociable con todos sus compañeros. Y viene muy molesta a comentarme que tuvo un problema con un chico de su área porque este muchacho estuvo a punto de hacerle perder un proyecto que estaba realizando y que era muy importante para su área. Imagínense que yo le dijera, señorita, dígale que hoy no la puedo atender, que la voy a atender en otro momento. ¿Qué va a pasar con mi colaboradora? Perfecto, se va a sentir muy frustrada de que no la escuché. Ahora imaginen este comportamiento que puedo yo adoptar de escucha activa, secretaria, por favor, dígale a la señorita que pase y que tome asiento, en un segundito le atiendo. Cuando estoy diciendo esto, la estoy pasando a mi privado, le estoy dando una silla, le estoy pidiendo a mi secretaria que no me pase llamadas y toda mi conducta pre verbal es de atenderla, es de escucharla, es de saber lo que a ella le está pasando. Ella nunca llega tarde, ella nunca tiene problemas con nada. Y a mi me interesa saber por qué está tan alterada el día de hoy, ¿o no les interesaría a ustedes? Es su mejor trabajadora. Claro que sí, entonces para eso nos sirve la escucha, para eso nos sirve entender a las personas, ¿no queda duda en esto? Vamos a pasar al siguiente tema, que es el reflejo de los sentimientos. En el ejemplo que citaba en la técnica anterior, en donde una de mis colaboradoras llega molesta y alterada porque uno de sus colaboradores cometió un error, yo tengo una gran oportunidad para actuar como un espejo selectivo, este es un espejo selectivo. No debo de hacerle mucho caso a todos los hechos y la lógica que me va a decir sobre el chico que se equivocó, sino tengo que reflejarle los sentimientos que ella está manifestándome. Yo le puedo preguntar, Tere, te noto muy alterada. ¿Qué voy a lograr con esta pregunta? Pues que Tere me diga, claro que estoy alterada. Llevo varios meses trabajando en este proyecto, y si no llego a tiempo Juan hubiera cometido una grave equivocación que hubiera echado a perder el trabajo de todo un mes. ¡Cómo no quieres que esté alterada! ¿Se entiende el ejemplo? Con la actitud de reflejo, nosotros logramos bajar la tensión de la persona y al hacerlo yo le puedo preguntar, Tere y ¿qué piensas hacer al respecto? No, afortunadamente you no tengo que hacer nada, al hablar con él se dio cuenta de su error. Mandé rápidamente que pusiéramos un respaldo de ese archivo y you tengo solucionado el problema, pero sí te confieso, me molesté. Un día que llego tarde y por poco y tengo un grave problema en la oficina. Si ustedes se fijan, la solución yo no la di. Ella solita al haberse desahogado pudo dar una solucion muy adecuada al problema que tenia con su colaborador. Insisto, cuando nosotros estamos trabajando con un grupo, debemos de tratar de explorar cuales son los sentimientos que esta teniendo mi equipo o que esta teniendo un colaborador. Y para hacerlo, debo de evitar las preguntas que se contesten con un sí o con un no. Debo buscar preguntas más generales, pero evitando que me las vayan a contestar con sí, no, está bien, no, este tipo de preguntas no nos ayudan. ¿Cómo se sienten el día de hoy? ¿Qué me van a contestar? Bien. ¿Cómo va la producción? ¿Estamos trabajando en orden? Sí. Esas preguntas no nos conviene hacer, tendríamos que ser más concretos. Me gustaría saber cómo se sintieron con los bonos que logramos en la última semana, porque alcanzamos las metas de productividad. Pero no quiero que me digan ni bien ni que están contentos, no. Quiero que me comenten qué están haciendo para mantener ese bono esta semana. ¿Qué nos va a decir ese colaborador? Pues, que él está muy interesado en repetir las conductas. Que hicieron que se lograra la productividad alcanzada, otro nos va a decir que you pidió que se revisara el equipo para que podamos volver alcanzar el bono. Otro nos va a decir que esta tomando providencias para que no falte la materia prima y entonces una junta que parecía que no nos podia llevar a ningún lado, esta tomando. Pues rutas muy diferentes a lo que normalmente conocemos, ¿están de acuerdo? Bien. También es importante que al terminar alguna parte de nuestra junta, o alguna parte del trabajo, o en algún momento de algún proceso que estemos siguiendo, nos detengamos a hacer una recapitulación, que hagamos resúmenes sobre lo que hemos avanzado en la reunión. Bien, la habilidad del directivo para lograr decidir el tipo de discusión es muy importante. Hay un momento para atender los problemas, y hay un momento para atender los sentimientos. Cuando estamos atendiendo los sentimientos prácticamente estamos actuando como lo decíamos en el ejemplo del reflejo, como un espejo selectivo, buscando que la gente se encuentre a sí misma. Yo sé que no todos ustedes son psicólogos, pero como directivos recuerden que una de las necesidades más. Que hemos resaltado con más importancia, es que tenemos que entender y conocer la conducta humana, porque para ser jefe tenemos que tratar con gente. Entonces, vamos a aplicarnos en estas técnicas porque nos ayudarán a sailr adelante en nuestras juntas. Correcto, pues hasta aquí estamos you por terminar el programa. Y solamente nos queda de revisar los dos últimos principios de Norman Maier, y van a ver ustedes por qué no quería yo verlos antes. Y es que Maier, la verdad aquí, perdónenme que se los diga hasta ahorita, pero sinceramente es contradictorio, vean ustedes si no. Él nos dice en su principio siete que las situaciones problemáticas las debemos de convertir en situaciones de elección. Y bueno, es muy lógico, tiene razón. Si yo tengo un problema, debo de buscar alternativas para solucionarlo, por lo menos dos. Aquí tengo una alternativa A, y una alternativa B para solucionar el problema. La alternativa A tiene tres ventajas y dos desventajas, la alternativa B tiene tres desventajas y dos ventajas. ¿Cuál eligirían ustedes? Obviamente eligirían la A. Pero aqui es donde viene Maier y qué barbaridad, nos echa a perder todo el curso, porque nos dice que las situaciones de elección las tenemos que convertir en situaciones problemáticas. ¿Quién lo entiende? Pero vean cómo aquí está la magia de este curso que a mí me gusta tanto, y espero que ustedes también lo hayan disfrutado. Maier tiene mucha razón, porque Maier siempre nos está poniendo a pensar un poco más, y nos dice que hagamos el siguiente planteamiento. ¿Cómo le podemos hacer para lograr las ventajas de A y las ventajas de B y evitar sus desventajas? Es decir, ir por todo [LAUGH]. Y lo podemos hacer logrando una opción C, que integre ventajas de ambas soluciones, y deje fuera sus desventajas. A esto le llamamos solución integral. Bien, pues aquí terminamos este curso, y vamos a hacerlo al estilo de Norman R F Maier, haciendo un resumen. En este curso, el primer tema que vimos, el primer grupo de habilidades fueron las de exploración de problemas, las tienen en la pantalla. El segundo grupo de habilidades que vimos fue las de planteamiento del problema. Las habilidades que revisamos el día de hoy, estuvieron relacionadas con la conducción de la discusión. Y por último, en el día de hoy también, revisamos cómo alcanzar la decisión integral. Espero que este curso les sea muy útil, no solamente para su rol como directivos, sino también para su vida personal. Muchas gracias por su atención, y nos vemos en el siguiente curso. Gracias. [MUSIC]
